MODELOS DE ORGANIZACIÓN
Todos los recursos empresariales (humanos y materiales), son contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera lógica y racional. El papel de la organización administrativa es exactamente: contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir especializar, para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible.
Organizar es la función administrativa que se encarga de agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra la reunión de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un jefe. Así, la organización necesita lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente la autoridad.
Modelos organizativos
v EL MODELO LINEAL O MILITAR
Este modelo trata de buscar la máxima eficiencia de la empresa; es muy técnico porque es un ingeniero, pero a diferencia de Taylor, Fayol no fue ascendiendo en los puestos de la empresa porque entró directamente de jefe, Por lo tanto desconoce los problemas de los obreros.
Fayol busca soluciones en la parte directiva de la empresa en su cúspide, Fayol busca una unidad, a través de un estudio de la organización de los distintos elementos que componen la empresa y sus interrelaciones.
Fayol intenta buscar una estructura que vitalice la producción lo mejor posible. Ve similitudes entre los seres vivos y la empresa; porque tienen un órgano coordinador (el cerebro - función administrativa) y luego el resto de elementos que se combinan para conseguir unos objetivos.
Ventajas de la organización lineal
· Estructura simple y de fácil comprensión
· Clara delimitación de la responsabilidad
· Es de fácil implantación
· Es bastante estable
Dificultades de la organización lineal
· Rigidez ante cambios en el entorno
· Tendencia a la autocracia
· Comunicaciones problemáticas
· Impide la especialización
v EL MODELO FUNCIONAL O DE TAYLOR
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organización, ya que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicación directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los órganos o cargos especializados.
Ventajas
· La comunicación directa y rápida mejora las relaciones en la empresa.
· Su seña de identidad es la especialización.
· Cada órgano es el encargado de una actividad concreta.
Desventajas
· Subordinados: existen problemas de delegación de autoridad y delimitación de responsabilidades. o Tensión y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi irreconciliables.
· Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en ocasiones perjudica a la empresa.
· Objetivos: ante la subordinación múltiple se producen problemas de comunicación ante un problema, ya que el empleado no sabe exactamente a quien acudir, lo que genera baja productividad y desorientación o confusión en determinados momentos.
· Mandos: pierden autoridad con respecto a la organización lineal, ya que la disciplina se modera.
v EL MODELO BEHAVORISTA
Herbert A. Simon, en 1947, escribió en “administrativo behavorista”. Punto de partida similar al de relaciones humanas, y se opondrá también al modelo clásico; sin embargo se va a diferenciar por:
Es una metodología analítica, predictiva y explicativa.
La escuela behavorista estudia la motivación y el liderazgo para entender a los individuos y el desarrollo organizacional para las empresas, que son dinámicas, estudian su evolución (presente y futura) para ver su comportamiento y da 2 soluciones una individual y otra organizacional.
v EL MODELO ADHOCRÁTICO
Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No tiene tecno estructura y ni staff de apoyo.
Esta compuesta por profesionales altamente calificados que se enfrentan a la resolución de problemas no normalizados previamente.
Ventajas de modelo adhocrático
§ La flexibilidad adecuada para producir en el campo de la innovación.
Desventajas de modelo adhocrático
· Gran ambigüedad estructural. Es más difícil identificar los problemas y quien es la persona a quien acudir.
· Es una empresa muy politizada, grupos de poder, se atiende menos a criterios cuantitativos.
· Son eficaces, llevan a cabo los objetivos marcados pero esto lo consiguen a costa de eficiencia.
v EL MODELO AUTOCRÁTICO
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
Ventajas
· Su eficiencia: por la normalización de procesos, etc. habrá una estrategia de liderazgo en costes.
Desventajas
§ Dificultad para adaptarse a los cambios de los factores de contingencia. Empresa lenta.
§ Problema de desmotivación, absentismo laboral, rápida rotación, debido a los trabajos monótonos y rutinarios.
§ Problemas de comunicación y coordinación, porque hay mucha centralización y supervisión directa, sobre todo en la línea media.
v EL MODELO LÍNEA-STAFF O LINEO- FUNCIONAL
Se trata de la mezcla entre la organización lineal y funcional, para conseguir las ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando la organización jerárquica-consultiva. Los órganos de línea tienen autoridad lineal y escalar, mientras que los órganos staff se centran en asesorar a los diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad única, respondiendo cada órgano ante una autoridad superior.
Ventajas
§ Por un lado tiene asesoría especializada mientras que por otro posee autoridad única.
§ Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos staff.
Desventajas
§ El asesor staff es un teórico, técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea es mucho más práctico.
§ El empleado de línea puede interpretar que el trabajador staff lo único que quiere es quitarle prestigio y autoridad.
§ El trabajador staff recomienda y asesora, pero no asume responsabilidades inmediatas.
§ La asesoría se contempla con un gasto, a veces innecesario por parte del personal de línea, que es avalado por ciertos informes o planes presentados por los órganos staff, que lo único que buscan es justificar su coste.
v EL MODELO DIVISIONAL
En esta forma de organización, bajo la dirección superior se agrupan puestos según áreas relativamente autónomas (áreas de negocios, divisiones).
La forma divisional se compone de unidades semi-autónomas acopladas mediante una estructura administrativa común. Estas entidades semi-autónomas llamadas unidades de línea media, se denominan “las divisiones”; y el elemento administrativo que las reúne se llama sede central u oficina general. Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economía, y son empresas grandes o muy grandes.
Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del ápice al núcleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran estructura y una subestructura que tendrá una organización particular. Las subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras burocráticas, porque al haber un fuerte control externo el responsable de la subestructura buscará la formalización de procesos.
Ventajas
§ Se fomenta a través de la estructuración, la asignación eficiente de los recursos entre las distintas actividades de la organización.
§ Motivar y preparar a los directivos de alto nivel para que más tarde puedan formar parte de la Dirección General.
§ La flexibilidad estratégica aumenta y aumenta la capacidad de reacción estratégica antes los riesgos, por dos motivos, 1º mayor velocidad de reacción. 2º porque se tiene más cerca los problemas y se buscan más rápidamente soluciones.
§ Permite diversificar el riesgo empresarial. Al actuar en diferentes mercados.
Desventajas
§ Cada división tiende a pensar que sus objetivos particulares son los más importantes, y esto repercute en los objetivos generales.
§ La única manera factible de control es la normalización de resultados. Esto lleva a seguir criterios cuantitativos que provocan una tendencia a minusvalorar los objetivos cualitativos (motivación personal, iniciativa). Se centra en el rendimiento presente o a corto plazo. Esto a la larga es perjudicial para la empresa, desde el punto estratégico.
§ Se estimula la continua mejora del rendimiento económico a costa de la innovación empresarial.
§ Desde el punto de vista social, el coste económico es importante derivado de su gran tamaño. Coste de la libre competencia.
v EL MODELO MATRICIAL
Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.
A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
También combina la estructura funcional orientada a la especialización y la divisional orientada a resultados. Creando varias dimensiones se generan varias cadenas de mando: Unidades Estratégicas de Negocio; Funciones y Zonas.
Ventajas
§ Intenta mejorar los Resultados
§ Exige la clarificación del peso y papel de cada una de las dimensiones directivas
Desventajas
· Cada empleado tiene varios jefes
· Genera luchas de poder
v EL MODELO COLEGIAL
El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una finalidad común.
Concepto de equipo.
Este modelo tiende a ser más útil en trabajos de naturaleza no programada, ambientes intelectuales y mucha libertad.
La dirección debe crear una sensación de compañerismo o sociedad con los empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y útiles. Como ven que los gerentes están haciendo su aporte a la consecución de las metas globales, es más fácil aceptar y respetar los papeles gerenciales en el modelo.
Orientación gerencial es el equipo de trabajo.
La respuesta de los empleados es la responsabilidad.
El resultado psicológico es la autodisciplina.
Necesidades a satisfacer son de autorrealización y el desempeño será de un entusiasmo moderado.
Ventajas
§ Favorece la coordinación
§ Favorece la participación y la mejora continua
Desventajas
§ Retrasa la toma de decisiones
§ Provoca la baja iniciativa de los directivos
v EL MODELO DE CUSTODIA O PATERNALISTA
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.
Ventajas
§ Brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.
Desventajas
§ No logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
v EL MODELO DE APOYO
Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.
Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organización.
La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo.
El resultado psicológico en los empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las actividades de la organización. (“Nosotros” en lugar de “Ellos” al hablar de la organización).
Este modelo funciona mejor en países más ricos.
TOMADO DE ENSAYO
Anahí Gallardo Velásquez
María Isabel Camargo Vázquez
Profesoras Investigadoras del Departamento de Administración UAM-A
